Fundamentos del trabajo ¹

El presente trabajo, trata de ser o de iniciar una respuesta a la problemática del conflicto de relaciones en los lugares de trabajo en el Poder Judicial.

La experiencia sindical, como así otras fuentes de información, más lo cotidiano de la tarea, nos hace ver que el Poder Judicial, por diversas razones, tiene problemas para administrar las relaciones entre sus integrantes, en los diversos niveles, y que esas dificultades se traducen en un amplio abanico de consecuencias, físicas, psíquicas, laborales, que redundan en perjuicio del trabajador, del Poder Judicial y en definitiva, de la función.

Una dependencia, con trabajadores con problemas psíquicos, con titulares, imbuidos de una conducta persecutoria, bajo un mal entendido concepto de la exigencia, a lo que debe sumarse su ambición desmedida por el ascenso, entre otras definiciones, indudablemente no puede ser eficiente a la hora de la labor diaria.

Muchos son los intentos para controlar esta situación y valoro los mismos, pero lo cierto es que por diversas razones, que exceden este trabajo, las relaciones van de mal en peor.

Para la AJB. No es abordando cada caso, como se trabaja, sino unificando en una sola concepción lo inmediato con lo estructural. Propongo que a la tarea sindical, se le sume un abordaje estructural del problema, lo cual necesariamente debe basarse en una investigación.

Debo destacar y agradecer la colaboración de los compañeros de la Departamental Dolores, por su buena voluntad y espíritu de colaboración, y especialmente a los compañeros del Centro de Estudios e Investigación de FJA.

Tema y problema de investigación

El tema de investigación, es “La violencia en el trato, entre los integrantes de los lugares de trabajo en el Poder Judicial”.

Podemos decir, que es un tema compuesto ² , está necesariamente vinculado a otros temas no menos importantes. Entendemos que delimitar el tema, si bien es una necesidad metodologica, no es crear un compartimiento, cada división no es tajante, al contrario existen relaciones múltiples, que obviamente habría que estudiar en otra investigación.

Además de la calificación de tema compuesto, es un tema trascendente, ya que estamos hablando de los conflictos de relación al interior del Poder Judicial, órgano encargado justamente de abordar los conflictos en la sociedad.

No obstante ello, mientras no se transforme el tema en problema, no tendrá significado, dirección, por lo tanto se impone convertir el tema en problema de investigación. ³

Uno de los modos más eficaces de poder expresar el propósito de investigación consiste en darle forma interrogativa, reuniendo las cualidades necesarias, como para orientar la investigación. De la siguiente manera:

¿Puede una estructura de relaciones humanas como la existente en el Poder Judicial actual, fomentar actitudes de maltrato a sus empleados, en los lugares de trabajo?

Los subproblemas, que aparecen a partir del principal, son los siguientes:

1)-¿Cuáles son las características de la violencia laboral, en las dependencias del Poder Judicial?

2)- ¿Existe alguna relación entre el nivel jerárquico y el maltrato a los empleados?

3)- ¿La cantidad de trabajo genera, o pone en evidencia deficiencias en la dirección de los órganos de justicia?

4)- ¿Porqué el sumario administrativo es el único medio que tiene el Poder Judicial para abordar los conflictos en los lugares de trabajo?

5)- ¿Cuáles son las consecuencias que tiene el conflicto interpersonal en los lugares de trabajo respecto de la calidad de la prestación del servicio de justicia?

Objetivos

El objetivo general del proyecto, es:”…relevar, clasificar y cualificar los hechos más significativos de la violencia laboral dentro del Poder Judicial de la Provincia de Buenos Aires, específicamente en el Departamento Judicial de Dolores.”.-

Por lo expuesto precedentemente, corresponde definir como objetivos específicos para esta línea de investigación, los siguientes: a) Repudiar la violencia en el trabajo.- b) Proponer estrategias de trabajo, para abordar estructuralmente el problema. c) Hacerla visible. d) Instalarla como cuestión pública. ⁴ Poner en evidencia ante la opinión publica las actuales formas de relación de trabajo en el Poder Judicial.

Repudiar Proponer	Hacer visible un problema	Instalarlo como cuestión pública

Mapa conceptual nro 1. Ilustra sobre el nivel de los objetivos del trabajo

Marco teórico de referencia

En este caso, y por tratarse de estudios sobre la misma temática, en la administración publica y en Argentina, tomamos la definición y demás conceptos de la Socióloga Diana Scialpi, ⁵ quien en dichos trabajos, habla de violencia político-burocrática, y define este fenómeno como: una variante de la violencia política, perpetrada por funcionarios de la Administración Pública, y por agentes de alto rango ( personal jerárquico y/o con funciones ejecutivas), que tienen la responsabilidad social, legal y ( en este caso administrativa), de cuidar a los trabajadores del Estado y de cumplir y hacer cumplir las normas administrativas vigentes. Es fortalecida y perpetrada además con el apoyo de no-decisores que convalidan dichas prácticas.

Otro concepto, es el de mobbing. Se refiere en sentido estricto, al comportamiento de algunos animales que acosan minuciosamente a un miembro del grupo para alejarlo.. Su característica es que la estrategia de persecución puede provenir de sujetos diversos. Generalmente colegas del trabajador violentado, los que a su vez, excluyen todo tipo de solidaridad para con la víctima.

Acoso: término que se usa, para describir un proceso de maltrato psicológico en el que un individuo puede conseguir hacer pedazos a otros y lograr un verdadero asesinato psíquico.

Por acoso en el trabajo, hay que entender cualquier manifestación de una conducta abusiva y especialmente en comportamientos, que pueden atentar contra la personalidad. ⁶

Violencia política: debe entenderse aquella violencia perpetrada por quienes tienen la responsabilidad social y legal de cuidar a los ciudadanos, de mantener el orden. Se subraya la transformación de la fuente de protección en fuente de terror en un contexto engañoso. ⁷

Aprendizaje social: esquema de obediencia que le impone al agente respetar a su superior, lo que conlleva la ideología de que tiene la obligación de complacerlo, subordinándose a todo capricho o impulso del superior.

Indefensión aprendida: concepto de Lenore E Walter, que hace referencia a un trastorno que lleva a normalizar la violencia, aceptar la traición y la arbitrariedad sistemática. ⁸

Es una manera de renunciar a la respuesta.

Marco operativo

Para llevar adelante esta línea, se establece una estrategia de trabajo, mayoritariamente cualitativa, de neto corte descriptivo-interpretativo, donde el criterio es etnográfico, en la medida en que se busca, entender y comprender la problemática de la violencia, como un rasgo más, en la cultura organizacional de una dependencia judicial.

Para ello, señalamos, como unidades de análisis a los siguientes actores sociales:

a) plantas funcionales enteras, que actualmente estén pasando por una situación de violencia, de cualquier fuero o dependencia.

b) un empleado/s de una dependencia judicial, que actualmente sea/n destinatario/s de acciones de violencia en su lugar de trabajo, del tipo que sea.

Para obtener la información, se seleccionan las siguientes técnicas de investigación: ⁹

a) grupos focales, para abordar la problemática de la dependencia en su conjunto,-según guía-.

b) entrevista cualitativa en profundidad –según guía a confeccionar- para las personas que individualmente estén pasando por una situación de violencia. ¹⁰

c) entrevista del mismo tipo para informantes calificados, que puedan proporcionar elementos de juicio sobre la problemática, ya sea por haberla vivido, haber sido testigo o haberse interesado en el problema.

En todos los casos, los responsables de la departamental, señalarán aquellas dependencias o personas más representativas del problema, según diversos criterios, como podrían ser voluntad de las personas a mantener las entrevistas, o posibilidades materiales de hacerlo.

Hallazgos

Se ha comprobado fehacientemente, a través de talleres de reflexión y de la intervención sindical, como así también de las operaciones señaladas en el punto precedente, las siguientes situaciones:

1. Funcionarios temerosos o inseguros, que utilizan el sumario a los empleados, como forma de “cubrirse”.

2. Molesta que el conflicto de relaciones se haga conocer fuera del ámbito de la dependencia.

3. Situaciones de discriminación disimulada o abierta, hacia aquellos empleados que no son Abogados.

4. Utilización de términos ofensivos o despreciativos hacia los empleados, al momento de ordenar una tarea.

5. Negación de la comunicación de funcionarios a empleados cuando se pretende hacer llegar no ya un reclamo, sino incluso una sugerencia.

6. Imposición de formas de trabajo, sin consultar a los que deben cumplirlas, y sin investigar primero como se viene trabajando, lo que bloquea y entorpece la eficiencia de la dependencia.

7. Ingreso masivo de Abogados, en cargos administrativos, para lo que no se necesita dicho titulo, generando resentimientos y rivalidades innecesarias. El empleado es destinatario por día, de una multitud de órdenes, dispersas y de diverso tipo, ya que todos son jefes. Aparece la figura de: “más caciques que indios”.-

8. Conversión de dicho cargo administrativo no letrado en letrado y desmantelamiento de la planta funcional de las Mesas de Entradas. Recarga de trabajo en empleados administrativos, que en algunos casos no son más de dos por dependencia.

9. -Designación de un Letrado en un cargo, y a la primera oportunidad, dar examen o postularse para un cargo inmediato superior. Lo que conforma funcionarios “de paso” por las dependencias.

10. -Excesiva rotación y redistribución de personal, lo que hace que cada funcionario considere que las investigaciones comienzan cuando este se hace cargo de los “nuevos” casos. En algunos se ha comprobado que esto es intencional, para eludir cargos por demoras en las investigaciones.

11. -Nunca llegan a conformarse equipos de trabajo y cuando se logra, se desmantelan por esta práctica.

12. -La incapacidad de gestión de los funcionarios, se pretende suplir con ampliaciones injustificadas del horario, que no se comunican a la Procuración General ni a la Suprema Corte de Justicia, según corresponda. De todos modos los empleados cumplen más horas de trabajo por propia voluntad para evitar demoras en el trabajo y que “el hilo no se corte por lo más fino”.

13. -Formas de trabajo dilatorias. Trabajar sacándose el trabajo de encima, trabajar a la defensiva.

14. -Remisión de causas a Peritos, con vagos e imprecisos puntos de pericia para hacer circular la causa.

15. -Negarse los funcionarios a atender al público, cuando un particular lo solicita. Sobre todo cuando sospecha, que puede haber una queja. Mandar al empleado de mesa de entradas a que “ponga la cara”.

16. -Los funcionarios no cumplen el horario, no solamente llegan tarde, sino que dilatan su inicio del trabajo (conversaciones triviales, mate, etc.), después hacen quedar hasta cualquier hora a los empleados.

17. -Los empleados de mesa de entradas de determinadas dependencias, funcionan como empleados personales de los funcionarios, para quien su diligencia (llamar por teléfono, enviar un fax, fotocopiar innecesariamente toda una causa) es lo más importante y debe dejarse todo para hacerlo “ya”.-

18. -Refractarios totales a cualquier sugerencia para mejorar el servicio.

19. -No hay voluntad no solo de capacitar al personal, ni siquiera de tenerlo actualizado, en materia de reforma a leyes, resoluciones internas, o Acordadas nuevas. La información circula reservadamente, entre miembros determinados de la dependencia

20. -Cuando se producen reorganizaciones el titular de la dependencia procura y logra su reubicación, pero en muchos casos bloquea las gestiones de reubicación de los empleados de esa dependencia.

21. -Al tiempo de crearse una nueva dependencia, se mantienen en secreto los cargos y los posibles postulantes, de manera que la oficina ya viene con sus integrantes designados de antemano, sin dar posibilidad o otros interesados- empleados del Poder Judicial- con experiencia, pese a lo resuelto por la SCJ, en el sentido de cubrir los cargos con personal estable o contratado.

22. – Debe destacarse el hecho, que de esta investigación también surgió que hay jueces y funcionarios, que tienen muy buena relación con el personal, y una forma de conducir la dependencia basada en la armonía el dialogo.

23. -Respecto de otro grupo de dependencias donde también se efectuaron indagaciones. No se detallan las mismas, pero las constataciones fueron las siguientes:

1. Desmantelamiento del área administrativa, por designación indiscriminada de abogados en cargos de empleados administrativos, que después se transforman en cargos letrados.

2. Recarga de trabajo en los empleados administrativos que quedan.

3. Relación en una dependencia, nueve personas con titulo de Abogados y funcionarios y cuatro empleados.

4. Todos están facultados para dar órdenes a los empleados, todos al mismo tiempo y con la exigencia, que se debe dejar lo que se está haciendo y hacer el trabajo que le traen “ya”.

5. Una sola empleada es la responsable de controlar las audiencias de todos los días, fijadas estas hasta el año 2007.

6. Cuando esta empleada forma nuevos empleados en el trabajo, por las sucesivas rotaciones y reorganizaciones, estos se alejan, quedando sola nuevamente.

7. Por la misma dinámica de trabajo, no hay posibilidad de dialogar, ni de aportar sugerencias para mejorar la situación.

8. Cada vez que entregan una actuación o documento a un superior deben hacer una constancia, ya que este ante su atraso, niega haberlo recibido, pese a que lo tiene sobre su escritorio a la vista. Si la empleada insiste, en que las actuaciones están delante suyo la amenaza con sumariarla.

9. No hay posibilidad de faltar al trabajo, por causas justificadas, ya que no hay un sistema de reemplazos. Algunos empleados van en malas condiciones de salud, que después se agravan.

10. Entrevista a V.F. efectuada en la sede sindical el 7 de abril de 2004. Se encuentra con tratamiento psiquiátrico y psicológico.

Respecto del tema que nos ocupa se pregunta, si se tiene noción de qué factores, son los que perturban al empleado en su lugar de trabajo.

El entrevistado manifiesta que habla por su caso, y se trata de una personalidad demasiado “porosa”, que absorbe muchos de los problemas que llegan a su conocimiento.

Que en algunos funcionarios, por falta de experiencia, no se distingue entre los problemas y la subjetividad.

Que no todos los funcionarios, tienen la misma dedicación y esmero en el cumplimiento de su labor.

Pero los primeros no pueden dejar de verse involucrados en los problemas que son su trabajo.

Respecto de la organización del trabajo, es cierto, que los funcionarios adoptan la cómoda posición de redactar instrucciones imposibles de cumplir y luego justificarse diciendo, que no se obedece.

Entonces la responsabilidad se baja, hasta llegar al último eslabón.

Conclusiones

Se aclara, que se efectuaron entrevistas, a personas que hoy padecen situaciones de violencia en su lugar de trabajo, las mismas no se transcriben, por motivos fundados.

Es importante destacar, que se le ha dado a este trabajo una intencionalidad descriptiva, después de estas conclusiones, se sigue trabajando en el documento y en el terreno, para llegar al nivel explicativo, y poder definir las causas de lo aquí descripto.

Las comprobaciones efectuadas, y sometidas a un proceso de organización mediante categorías, ¹¹ permiten conclusiones, que aunque provisorias, son elocuentes de cómo hoy están las relaciones humanas en las dependencias judiciales. Y que son un intento de responder a las preguntas planteadas como problema y subproblemas.

Va de suyo, que habrá situaciones aún más graves, de las cuales tenemos información, y que también, hay dependencias con integrantes, que han logrado desarrollar una convivencia armónica y pacífica, como así un gran gusto por el trabajo. Algunas de las cuales participaron en esta experiencia, no porque tuvieran problemas, sino que querían tener elementos para saber como actuar ante una dificultad.

En cuanto a la Asociación Judicial Bonaerense en su conjunto, opino que es eficiente a la hora de gestionar a favor de un afiliado con dificultades en su trabajo, pero debería crear o recrear una política –que no tiene- en materia de conflictos laborales, partiendo de la unificación de información de toda la provincia, en materia de conflictos, problemas de salud y otros, y luego de ser analizados, por personas altamente especializadas, estructurar cursos de acción globales, que incorporen la gestión individual. Tal era mi propuesta original.

De lo contrario se corre el riesgo de ir “detrás de los hechos”.-

En cuanto a la interpretación de los hallazgos, tengo para mi, que el Poder Judicial, no logra descifrar el enigma: reforma penal/cúmulo de trabajo/desesperación/apretar para abajo.- Los problemas de relación en los lugares de trabajo, incrementados geométricamente desde 1998 en adelante, año de la primera reforma judicial, son el emergente, de la desintegración de estructuras ya formadas, reemplazadas por otras, sin prestar atención, ni interés, a que son integradas por personas, en su mayoría, nuevas en la función y teniendo que enfrentar enormes responsabilidades y un cúmulo de exigencias laborales sin precedentes.

La estructura anterior, además de su eficiente labor jurisdiccional, obraba como ordenador de la cultura organizacional, por ejemplo: favoreciendo la carrera judicial, incluso de los funcionarios, la formación de cuadros, la existencia de liderazgos en las oficinas, la transmisión de conocimientos y de valores, el compromiso con la función, por citar algunos. Todo ello hoy no existe.

Esto se ve agravado por las siguientes razones, que surgen de la investigación: florecimiento de Facultades de Derecho por doquier, de las que surgen cantidades enormes de Abogados, en localidades, como Dolores y vecinas, que sin talento y mucho menos capacidad, ven en el Poder Judicial, una fuente de trabajo, una “bolsa de trabajo”, diría una afiliada, en detrimento de la función. No desconozco que es una tendencia, que tiene su origen bien definido en otros ámbitos, pero no es tema de este trabajo.

Ingresan en el último cargo, no se contentan con ello, se les transforma dicho cargo en Letrado. Se desmantelan las Mesas de Entradas, todos son jefes, recargando de trabajo a los empleados no letrados a lo que debe sumarse su maltrato, por no ser Abogados. En suma, la organización se va reconfigurando a la luz de ambiciones de ascenso social no de la función. Con el agravante que inmediatamente dan examen para cargos superiores, sin que se les exija ninguna contraprestación previa durante un periodo de tiempo en el cargo y en el lugar de trabajo.

Esto los hace alejarse de la realidad, ser refractarios a sugerencias, ni que decir a una observación de alguien con experiencia.

Paralelamente a ello, el desnudar sus limitaciones, a la hora de ejercer la función, los vuelve hostiles, intolerantes, inseguros e incluso amenazantes, desquitándose con el empleado, utilizando la clásica amenaza del sumario.

Las constataciones de: “el sumario para cubrirse”, el resolver las causas como para “salir del paso”, las resoluciones dilatorias, el negar tener una causa sobre el escritorio, cuando está y a la vista, no dejan de ser mecanismos de evasión, que desnudan su conflictiva situación.

El problema radica, que a la hora de las responsabilidades –insisto- es el empleado el que paga con su salud física y psíquica las consecuencias.

Lo que llama la atención es que por parte de los “nuevos judiciales”, no hay una toma de conciencia de lo expuesto. Todo les parece que está bien y se ofenden si se les hace ver otra cosa, por ello, no hay crecimiento institucional posible.

Por increíble que parezca, el funcionario judicial o incluso el Juez, se ofende, cuando el empleado aparece eficientemente defendido ya sea legalmente o mediante la gestión sindical. Repito, en el Poder Judicial.

La indagación realizada, fue importante, inédita, en una estructura verticalista y burocrática, pero está claro que con funcionarios así no hay posibilidad de aplicar ninguna de las formas alternativas de conflicto vigentes.

Los hallazgos son bien explícitos y claros, merecerían una investigación cada uno de ellos, pero no quiero finalizar sin recomendar que el lector preste atención al listado precedente, es lo que apareció durante la investigación, no hubo que quitar ni agregar nada.

Al momento de redactar estas conclusiones, surge un hecho que debo mencionar: la SCJ dicta la Ac 3131, en la cual entre sus fundamentos menciona:”…que por otra parte, de la experiencia recogida en distintas áreas se infiere que algunas de las denuncias o sumarios, tienen su origen en diferencias o incompatibilidades de intereses, percibidos por los involucrados en la situación conflictiva…Que dichas circunstancias afectan el servicio de justicia y pueden abordarse utilizando métodos alternativos al habitual procedimiento, de instrucción, generando previamente las condiciones para que se arribe a soluciones consensuadas…_

Por el Art. 3 de dicha Ac, se crea la Subsecretaria de Resolución de Conflictos, y en el Art. 9 se definen sus funciones.

De todos modos, valoro esta resolución, pero es necesaria su puesta en funcionamiento, para emitir juicios.

Propuestas

Las propuestas que a continuación se transcriben, tienen su importancia, porque han sido elaboradas por los trabajadores judiciales.

Se incorporan, para que se advierta la calidad y consistencia de las mismas, como también de la eficiencia de la técnica de grupo de reflexión utilizada

a)- Respecto de las problemáticas, sostienen que se debe:

1. Dirigirse correctamente al empleado, sin subestimas, juicios de valor y con pleno conocimiento que el empleado solo puede hacer un trabajo por vez.

2. No asumir la relación con el empleado, como si este fuera su personal propio, sino que pertenece a la dependencia.-

3. Que el empleado no sea destinatario de estrategias de evasión de sus jefes (traslados a otras dependencias, depositario de angustias o ansiedades ajenas, etc.).

4. Organizar el trabajo en cada dependencia con sentido de equipo, para evitar las deformaciones mencionadas.

5. Generar una vía de comunicación directa con el titular de la dependencia

6. Distribuir claramente las tareas y por escrito

7. No sobrecargar la Mesa de entradas, en tareas que las puede y debe hacer el despachante.

8. Capacitar a los titulares o responsables de las oficinas en los conceptos básicos de equipo, como así también en lo elemental de los procedimientos de análisis de problemas y toma de decisiones en la gestión de la dependencia.

9. Promover una investigación sobre el espacio físico de las Mesas de Entradas donde están ubicados los empleados, los efectos secuestrados, la atención al público, para conocer verdaderamente las condiciones materiales, en que se desenvuelve la labor de los empleados de Mesa de Entradas.