Considerando la supervisión como un proceso de análisis de la intervención, intentaré en estas líneas un nivel de abstracción que permita mi propia supervisión. Aunque de antemano entiendo que no será del todo objetivo, este ejercicio me permitirá ordenar los sucesos y comprenderlos a la luz de algún marco teórico.

En el año 2002 se me convoca como profesional a trabajar en la formulación y puesta en función del Centro de fortalecimiento familiar (CFF). Hasta ese momento mi desempeño era en el área de Salud en una unidad sanitaria barrial, aunque anteriormente ya había cumplido funciones en el servicio centralizado de Desarrollo Humano.

Luego de la correspondiente capacitación en género, violencia, vínculos etc. Comienzo a redactar la Ordenanza de aplicación que es el marco legal, conceptual y operativo del CFF, quel fue aprobada por el Concejo Deliberante, creándose oficialmente el Centro de Fortalecimiento Familiar en el mes de Junio del año 2003.

Partiendo de una formación académica Humanista Dialéctica se fundamenta este Centro en la concepción de familia como parte esencial de la vida cotidiana de los hombres y mujeres, a través del tiempo, constituyéndose en la unidad fundamental de realización o de fracaso de los individuos. Hoy la familia se ve frágil e indefensa frente a situaciones como el desempleo, la violencia, las funciones parentales, pero a pesar de haber evolucionado y transformado está lejos de desaparecer por lo que considero que sigue siendo esta célula básica de realización o fracaso. Su estado de crisis no significa su quiebre como modelo, sino que se puede trabajar junto a ella para su fortalecimiento. Sabemos que dentro de la familia existen diferentes funciones y cada una es esencial para formar el todo, que las relaciones vinculares hoy son complejas, pero se pueden pensar y dialogar en el marco del proyecto compartido. Con este espíritu fueron redactados los fundamentos de creación de este nuevo servicio dentro del municipio.

Además la Ordenanza propone la tarea interdisciplinaria como espacio de elucidación conjunta con el miembro de la familia que demande la intervención, a fin de fortalecer los vínculos o la toma de decisiones.

Conformando el CFF, al poco tiempo de aprobada la Ordenanza, un equipo integrado por un Licenciado en Servicio Social coordinando la actividad, un Licenciado en psicología y un Abogado comienza a trabajar.

El camino del aprendizaje grupal no es simple, conformar un equipo que no solo trabaje sino que analice como tal desde el respeto por los diferentes saberes individuales, fue la meta y se logro al poco tiempo de andar por la disposición de cada uno de los integrantes en convertirse en autodidacta y a la vez educador de los compañeros, desde la mirada particular del saber profesional, para dar lugar a una única e indivisible de equipo.

Se constituye entonces un equipo sólido y en ocasiones atrevido para la innovación.

Por ordenanza las funciones asignadas a este equipo fueron:

• Elaborar diagnósticos participativos de las necesidades y problemáticas de la comunidad,

• Coordinar acciones con comisiones vecinales, ONGs y unidades sanitarias para la resolución de situaciones problemáticas dentro de las familias,

• Articular recursos institucionales con otras instancias (áreas, jurisdicciones) como por ejemplo juzgados, hospitales, escuelas, etc,

• Ofrecer servicios preventivos de orientación, intervención y derivación de emergencia a ámbitos especializados,

• Propiciar capacitación sobre diferentes temas como orientación preventiva a través de charlas y/o talleres de reflexión comunitaria,

• Implementar acciones grupales de reflexión y autoayuda,

• Realizar encuentros con profesionales de unidades sanitarias con el fin de delinear proyectos específicos para cada área con relación a la prevención y la promoción comunitaria, además de efectivizar seguimientos de casos en forma conjunta,

• Propiciar entrevistas con representantes de otras instituciones para coordinar recursos que permitan el seguimiento de casos,

• Incorporar el eje de igualdad de oportunidades en todas sus acciones,

• instar el modelo de gestión intersectorial y multidisciplinario como forma de abordar las políticas públicas,

• Generar espacios dirigidos a lograr la sensibilización sobre la importancia del enfoque.

El modelo funcionó durante un año creciendo y afianzándose como equipo de resolución de conflictos, ya que desde diferentes instituciones se solicitaba su intervención no solo en problemáticas individuales sino también institucionales. A tal punto que a solicitud del Sr. Intendente este equipo planifica y desarrolla la primera audiencia pública en la ciudad, con la participación de más de 100 personas, bajo el tema convocante de “la Nocturnidad de los adolescentes y jóvenes”.

Paralelamente se comienza también a trabajar una red de sostén institucional, donde se logra la sinergia del trabajo con policía, poder judicial, hospitales, CPA, educación, etc.

Estas actividades brindan al CFF y a los profesionales que allí se desempeñan un poder de convocatoria y reconocimiento de la sociedad que sirve de apoyo a las tareas siguientes.

Mientras el crecimiento del trabajo se produce, el nivel político cambia y quién fuera impulsora del proyecto deja su puesto y es reemplazada por otro funcionario que en principio acepta el trabajo planteado sin objeciones.

Durante un tiempo todo funciona sin mayores inconvenientes, es necesario mencionar que quién pasa a ejercer la autoridad política se apoya en quién es Coordinadora del CFF para su planificación del área, ya que su especialización es solo de secundario y una Secretaria de Desarrollo Humano requiere algo de conocimiento profesional.

Al poco tiempo de andar, las diferencias de criterios se empiezan a notar en las situaciones más sencillas por ejemplo, en la atención de público, visitas domiciliarias, trabajo intersectorial etc. La mesa redonda utilizada para las entrevistas del CFF pierde importancia y la orden es todos los concurrentes son atendidos en el mostrador de Mesa de Entradas por personal administrativo quién deriva. Esto ocasiona resistencia y por supuesto el equipo fiel a su trabajo no acata y sigue con su metodología.

Al faltar argumentos la autoridad política no se enfrenta a la Coordinación en forma directa sino que mediante artilugios decide disminuir el poder de este equipo y basándose en estrategias varias consigue la renuncia del Licenciado en psicología.

Al Licenciado en Servicio Social le ofrece asumir la responsabilidad de un cargo político superior, quién creyendo que esto sería de beneficio acepta. Comienza entonces un año difícil con muchos y sutiles enfrentamientos por diversidad de criterios que finalizan en mi renuncia al cargo y la recuperación de mi lugar como A. S del CFF, que hasta el momento cubría una colega.

Luego de unos meses de incansable trabajo donde se situó nuevamente al centro fortalecimiento familiar como eje del movimiento al que se habría sumado de niñez y adolescencia, y de trabajar mucho con el nuevo Licenciado en psicología para obtener una visión de conjunto en la tarea, como antes sucedía, se decide desarticular el CFF desoyendo la Ordenanza

El excelente abogado especialista en mediación y capacitado en familia es puesto a trabajar con entidades de bien público, con tareas como autorización de rifas etc, actividades estas totalmente administrativas y a mi se me prohíbe atender público, con la elegante excusa de que debo asesorar a la autoridad política para que todo funcione bien. Por otro lado como fui convocada por el Intendente a integrar el equipo técnico del plan estratégico y al Comité de modernización del estado se supone que no tengo tiempo suficiente anteponiéndolo como excusa.

Esto si bien en parte es cierto, porque el Plan Estratégico de la ciudad por un lado y la Modernización Municipal por el otro ocupan mucho tiempo esta designación el Intendente la realiza en el año 2004 y hasta la fecha me había arreglado para trabajar. Es necesario aclarar que la desarticulación del CFF se esta dando a mediados del año 2006 cuando ya llevo dos años realizando las tres tareas.

La cuestión es simple, finalmente el nuevo Licenciado en psicología quedo a cargo del trabajo y las restantes fuimos reemplazadas por personal muy joven y sin formación y por supuesto fácil de manejar ya que no se notan comprometidos con lo que hacen.

Paso siguiente todos los cambios resistidos se llevan a cabo, la gente al mostrador, en casa para jóvenes ( donde se trabajaba con talleres y grupos de jóvenes vulnerables, “no debe ser un “juntadero” para delincuentes”), la red de instituciones para el apoyo intersectorial al trabajo no es necesaria, mejor la dejamos; proyectos como el consejo de niños, basados en la filosofía de Francesco Tonucci y mirando la experiencia de Rosario de gobernabilidad y participación “ lo continuamos pero los niños ya no tienen la palabra y se transforma en clases de plástica; un proyecto intersectorial de prevención de its y vih sida en el que participaban 30 adolescentes y jóvenes de diferentes características siendo ellos multiplicadores en prevención se encuentran sin referentes, y al no ser incentivados en la tarea los jóvenes abandonan y se pierde este espacio de participación.

Todo el esfuerzo se ve perdido y la tristeza abunda por los pasillos del municipio ya que no se trata de solo dos personas sino de todo el equipo que estas personas sostenían, que fueron reubicados o algunos continúan en las tareas pero guiados por otras personas con otros intereses.

Fue un tiempo después escuchando al profesor Carballeda en el posgrado que encontré la explicación desde una visión científica, ya que creer que todo es por egoísmos y celos de poder es muy simple y no me conforma.

Podríamos analizar esto desde tres aspectos centrales: 1) El poder y el concepto de anomia; 2) diferentes modelos de gobernabilidad conviviendo y 3) el Mobbing o acoso laboral.

Acuerdo con Foucault que existe el poder que ejercen unos sobre otros… la relación de poder es un modo de acción que no actúa de manera directa e inmediata sobre los otros, pero si actúa sobre sus acciones.

La constante presión del funcionario político para cambiar la forma de atención del público sólo por tener un criterio diferente sobre la concepción de hombre y de ciudadano hace que como dice Foucault toda relación de poder implica una estrategia de lucha, es decir un campo de posibilidades donde tienen lugar diversas conductas, diversos comportamientos.

Sin estas estrategias de lucha no se trataría de una relación de poder sino de VIOLENCIA.

Hoy en día en la administración pública se considera al usuario como ciudadano con derechos y obligaciones. En este municipio se esta desarrollando un programa de modernización del estado municipal donde se plantea y capacita a los empleados para que conciban a los servicios que brindan, asumiendo la perspectiva de quienes lo utilizan para que estos sean más eficientes y eficaces.

Hoy estamos hablando de servicios de calidad con atributos como son: igualdad, equidad, honradez, transparencia, confiabilidad, competencia, capacidad de respuesta, accesibilidad, cortesía, comunicación, credibilidad, seguridad, comprensión de las necesidades del ciudadano y un ambiente físico adecuado.

Volviendo al ejemplo citado la pregunta es “¿El mostrador es el ambiente y clima necesario donde desarrollar estos atributos de calidad, predicados por el Comité de modernización conformado por el Sr. Intendente del cual soy parte activa? “

Desde la concepción humanista y dialéctica del equipo del CFF, sin lugar a duda esto no es así y de allí la estrategia de lucha.

Tal vez esta lucha se puede analizar desde el concepto de anomia.

Sin duda desde quién tiene la responsabilidad de un área tan grande e importante como es Desarrollo Humano, el planteo de un grupo de profesionales por imponer un modelo de trabajo que causa inestabilidad ya que no se alcanza a comprender, es una situación de anomia.

Se producen entonces no diferencias personales sino de modelos. La autoridad política propone un modelo burocrático, estandarizado, cosificado que Toffler describe en la segunda ola como democracia de masas, estado de bienestar donde lo burocrático era eficiente y el equipo un modelo que podríamos denominar “nueva gestión pública” moderno, interdisciplinario, abierto, que Toffler describe como la tercer ola que coincide con la era del conocimiento, la democracia de mosaicos y la búsqueda constante de los diferentes nichos de mercado.

Tomando a Michel Crozier podemos decir que el cambio de paradigma y la transición de lo burocrático a una cultura de la gestión pública se esta produciendo. Los patrones burocráticos han llegado a ser tan difíciles de manejar que no logran dominar la complejidad creciente de las demandas actuales.
La obediencia que antes constituía la virtud cardinal que hacia funcionar el sistema ya no es aceptada de buen grado por los ciudadanos y los empleados públicos, quienes ahora exigen libertad personal y autonomía individual. La complejidad ofrece a los agentes la oportunidad de lograr la libertad, mientras que a la inversa, la libertad de los agentes aumenta la complejidad de las tareas y los desafíos de nuevas actividades.

Esto queda en evidencia en la relación del CFF con la conducción política. El modelo burocrático impuesto por el jerárquico se presenta como una seguridad para controlar la diversidad; y el modelo de gestión pública impuesto desde el CFF desafía y se convierte en anomico para su autoridad inmediata.

La dificultad gira en torno a esta contradicción básica de modelos, dos tendencias difíciles de conciliar, que suelen operar juntas y a simple vista parecen complementarias pero la realidad es que funcionan en abierta oposición. El problema básico es como sobreponernos a la contradicción entre las necesidad de dominar la complejidad con el sistema burocrático aún existente.
La solución planteada desde el jerárquico parece ser simple: es aumentar la presión del sistema burocrático, el cual dicta más reglas, sin tener en cuenta que las mismas serán acatadas cada vez menos.

El elemento clave del trabajo en fotalecimiento familiar es saber ESCUCHAR y utilizar como dispositivo de intervención La PALABRA. El poder se ejerce al intervenir ya que nuestra palabra tiene poder y saber. El poder circula libremente y está también en el usuario del servicio de orientación quién con su comportamiento elige la forma en que desea ser atendido.

Tomando a Durkeheim se puede inferir que anomia implica la falta de normas que orientan el comportamiento de los individuos, para Merton sin embargo la anomia representa la imposibilidad para ciertos individuos de acceder a los medios que sirven para obtener los fines establecidos socialmente o viceversa.

Seguramente de observar como los actores nos comportamos ante la situación podemos tomar a Merton en la tabla de categorización de la teoría de la tensión:

1. Conformismo, inactividad o posturas activas de innovación.

2. Ritualismo ( acomodación)

3. Retraimiento o rebelión.

Si vemos y analizamos el comportamiento de los diferentes profesionales y de las autoridades involucradas en este proceso de crisis, podríamos enfocar esta medición en desviaciones normativas o actitudes personales y debo reconocer que se ha pasado a través del tiempo por los tres puntos, expuestos en la teoría de la tensión de Merton de manera cíclica y poco beneficiosa a la salud mental.

No hay que dejar de tener en cuenta el grado de cohesión del equipo profesional (inicial) por el sentimiento de pertenencia al proyecto. Esto se logra romper con la renuncia de uno de los integrantes y el cambio de función de otro.

Aquí podríamos reflexionar sobre violencia, más precisamente sobre MOBBING o Violencia Laboral. El mobbing es un fenómeno que comienza a desarrollarse lentamente, en forma progresiva y que tiene su duración en el transcurso del tiempo y provoca en la victima un gran desgaste psicofísico.

Esta situación puede tener como punto de partida como lo es en este caso conflictos insignificantes pero que dan comienzo al acoso laboral.

En la organización en la que estoy inserta y como he estado mencionando existen grupos de personas con intereses determinados y con necesidades diferentes.

Cuando estamos en presencia de esta forma de violencia el hostigador cumple el rol jerárquico de la organización es el que tiene el poder de mandato y dirección de la misma. Por lo general algunas personas de la organización son escogidas por el jefe para desempeñar alguna tarea en especial. Sin embargo, dicha situación destacable y elogiable puede llevar a ese jefe a pensar que esta persona podría ser un posible peligro u obstáculo para él. Es por esto que se comienza a ver a la victima del mobbing como un peligro inminente, un posible obstáculo capaz de llevarlo a su destrucción debido a la capacidad intelectual que tiene el trabajar, y comienza la construcción de una estrategia cuya finalidad especifica será sin duda la exclusión del trabajador.

Otras de las conductas posibles del acosador consisten en el acortamiento del diálogo o restricción de charlas que hasta entonces eran fluidas y constantes, la perdida de comunicación y la restricción de información genera en el trabajador situaciones de intriga y diversos interrogantes sin respuestas.

Sin duda que al pensar en estos conceptos vertidos veo reflejada mi situación ya que he vivido cada una de estas situaciones. Esto conlleva a definir en días pasados mi cambio de área, creando por propia decisión un marco legal a la “expulsión camuflada “ producida por el jefe.

El concepto sobre el mobbing refiere que el impacto de este abuso emocional puede ser definitivo cuando destruye la autoconfianza del acosado en su competencia o en su sentido de los hechos.

Hoy es para mi un trabajo diario superar inseguridades y encontrar otro perfil de trabajo social diferente. La atención de público y la resolución de problemas individuales o grupales fue durante mucho tiempo el objeto de mi trabajo y creo ser excelente en esto, ya que me siento, segura, hábil, y he obtenido el reconocimiento de muchas personas a lo largo de estos 20 años de carrera municipal.

Siempre considere que otro tipo de tarea dentro del municipio sería el futuro en el tiempo, hoy este tiempo se ha adelantado y siendo aún muy joven estoy situada en una función de planificación e investigación que exige de mi una nueva capacitación.

Estar hoy ubicada en otra Secretaria vinculada al planeamiento y modernización del estado, me ha situado en un nuevo rol de capacitador de otros agentes municipales, de interlocutora valida entre la sociedad civil y el municipio, entre otras tareas.

Si bien extraño la entrevista con el más vulnerable, estoy aprendiendo a dialogar con “clientes diferentes” como ser la cámara de micro empresas, los empresarios, el sector educativo, la sociedad rural, las iglesias etc. He descubierto que cambian las situaciones pero el hombre sigue estando en debate con sus circunstancias que lo condicionan a diario.

Finalizo este trabajo con un interrogante que en este tiempo estoy aprendiendo a definir:

“No atender más público por miedo al empoderamiento que esto causa, parece el final de la tarea de un trabajador social de campo o es más bien el comienzo de un empoderamiento diferente, que no reemplaza lo ya logrado, sino que lo resignifica.”

BIBLIOGRAFIA.

1.  SCHVARSTEN, L. Psicología social de las organizaciones. PAIDOS. BS. AS. 1992.

2. MICHAEL CROZIER, La transición del paradigma burocrático a una cultura de gestión pública, pag 1 a 7.

3. EXPERIENCIA DE ROSARIO, Políticas para la gobernabilidad.

4. EROLES, Carlos, Familia y trabajo Social,.

5 HINTZE, Jorge, Gestión por procesos y por resultados en el aparato estatal: una cuestión abierta.

6 GRACIA DELGADO, Daniel, Hacia un nuevo modelo de gestión local.

7 CARTA COMPROMISO CON EL CIUDADANO Provincia de Bs. As.

8. NINO, Carlos S, Un País al margen de la ley, editorial emecé.

9 CHAMORRO GRECA DE PRADO, Hilda Eva, El concepto de anomia una visión en nuestro pais. Pag 1 a 24.

10 MAC DONALD, Andrea Fabiana, El mobbing como nuevo fenómeno en el derecho laboral.

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